Clima organizacional y estrés laboral en funcionarios técnico-administrativos universitarios

Silvânia da Cruz Barbosa1, Sandra Souza2, Ketinlly Yasmine Nascimento Martins3, Jansen Souza Moreira4

Universidade Estadual da Paraíba; Universidade Federal da Paraíba

El ambien­te de tra­ba­jo está for­ma­do por dis­tin­tos intere­ses, pos­tu­ras per­so­na­les y pro­fe­sio­na­les dife­ren­cia­dos, esti­los de vida y mane­ras diver­sas de ver el mun­do. Por ello es ilu­so­rio pen­sar que los emplea­dos de una orga­ni­za­ción posean con­cep­tos y valo­res uni­for­mes, que inter­pre­ten y reac­cio­nen igual­men­te a las polí­ti­cas, nor­mas y cos­tum­bres orga­ni­za­cio­na­les, o que ten­gan la mis­ma inten­si­dad de acep­ta­ción o reac­ción sobre los mis­mos acon­te­ci­mien­tos de la vida pro­fe­sio­nal.

Como resul­ta­do de una situa­ción ocu­rri­da en un deter­mi­na­do momen­to his­tó­ri­co de la orga­ni­za­ción, esta pue­de ser ana­li­za­da de mane­ra dis­tin­ta por varios emplea­dos. Algu­nos ten­drán una impre­sión posi­ti­va de la situa­ción por­que de algu­na mane­ra esta res­pon­de a sus aspi­ra­cio­nes; otros, fren­te a la mis­ma situa­ción, ten­drán una impre­sión nega­ti­va por­que, de for­ma con­tra­ria, esta ve frus­tra­da sus expec­ta­ti­vas. Sin embar­go, a pesar de que no todos apren­die­ran e inter­pre­ta­ran igual­men­te el ambien­te de tra­ba­jo, exis­ten ele­men­tos de per­cep­cio­nes com­par­ti­das que dan sen­ti­do colec­ti­vo al con­tex­to del tra­ba­jo.

Tales per­cep­cio­nes com­par­ti­das son deno­mi­na­das como Cli­ma Orga­ni­za­cio­nal (CO), pudien­do exis­tir, en una mis­ma orga­ni­za­ción, diver­sos cli­mas en un momen­to deter­mi­na­do, ori­gi­na­dos por los mis­mos acon­te­ci­mien­tos, y por tan­to con efec­tos dis­tin­tos en las áreas orga­ni­za­cio­na­les, gene­ran­do sen­sa­cio­nes posi­ti­vas para unos y nega­ti­vas para otros (Amjad & Pat­naik, 2014; Mene­zes & Gomes, 2010; Nar­bal, 2015; Puen­te-Pala­cios & Mar­tins, 2013; Villard, Ferraz, & Dubeux, 2011).

El diag­nós­ti­co del CO es rele­van­te en cual­quier orga­ni­za­ción por­que pro­pi­cia que ges­to­res, a tra­vés de la iden­ti­fi­ca­ción de los estre­so­res labo­ra­les, pue­dan eva­luar y ajus­tar con­ti­nua­men­te la rela­ción suje­to-orga­ni­za­ción, crean­do ambien­tes que esti­mu­len el desem­pe­ño, la crea­ti­vi­dad y la satis­fac­ción de los emplea­dos. Algu­nos auto­res (Riz­zat­ti, 2002; San­tos & Vas­quez, 2012; Sil­va, 2003) reco­mien­dan el diag­nós­ti­co del CO como sopor­te al pro­ce­so de eva­lua­ción de las con­di­cio­nes de tra­ba­jo y de la cali­dad de la ense­ñan­za supe­rior. A pesar de esto, las inves­ti­ga­cio­nes sobre el tema son esca­sas en los ambien­tes uni­ver­si­ta­rios bra­si­le­ños (Cam­pos, 2002), así como en sub­gru­pos espe­cí­fi­cos, como es el caso de los ser­vi­do­res téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos sobre los cua­les se bus­ca­ron publi­ca­cio­nes en revis­tas nacio­na­les de las bases de datos biblio­grá­fi­cos de Scie­lo, a tra­vés del Goo­gle Aca­dé­mi­co, con las pala­bras-cla­ve “Téc­ni­cos admi­nis­tra­ti­vos” y “cli­ma orga­ni­za­cio­nal”, sien­do encon­tra­dos dos artícu­los (Car­do­so, Macha­do, Medei­ros, Lei­te, & Macha­do, 2014; Sil­va, Dor­ne­las, & San­tos, 2008).

Se lle­vó a cabo enton­ces esta inves­ti­ga­ción con el obje­ti­vo de eva­luar el impac­to de los fac­to­res del cli­ma orga­ni­za­cio­nal sobre los nive­les de estrés en fun­cio­na­rios téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos que tra­ba­jan en Pro-rec­to­rías y Orga­nis­mos rela­cio­na­dos direc­ta­men­te a la Rec­to­ría de la Uni­ver­si­dad Esta­tal de Paríba–UEPB.

La admi­sión de los téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos en la UEPB suce­de por con­cur­so públi­co (régi­men esta­tu­ta­rio), aun­que depen­dien­do de la nece­si­dad la ins­ti­tu­ción con­tra­ta, por tiem­po deter­mi­na­do, a tra­vés de un aná­li­sis del currí­cu­lum, un tipo de per­so­nal espe­cia­li­za­do para ser­vi­cios téc­ni­cos o de con­sul­to­ría, más bien para aten­der nece­si­da­des muy espe­cí­fi­cas, sien­do tales ser­vi­do­res deno­mi­na­dos téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos comi­sio­na­dos. Todos, esta­tua­rios y comi­sio­na­dos, ejer­cen las acti­vi­da­des inter­me­dias que hacen posi­ble el logro de las acti­vi­da­des meta de la ins­ti­tu­ción (la ense­ñan­za, la inves­ti­ga­ción y la difu­sión, direc­ta­men­te ejer­ci­das por los docen­tes), aun­que sola­men­te los esta­tua­rios tie­nen posi­bi­li­dad de cre­ci­mien­to fun­cio­nal a tra­vés del Plan de Car­gos, Carre­ra y Remu­ne­ra­ción (PCCR) (Ley 13.696/2007).

Las acti­vi­da­des inter­me­dias invo­lu­cran varias tareas y atri­bu­cio­nes con carac­te­rís­ti­cas y res­pon­sa­bi­li­da­des par­ti­cu­la­res para cada car­go. En vir­tud de eso, los téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos se sub­di­vi­den en cla­ses A, B y C, de acuer­do con el nivel de com­ple­ji­dad de la tarea y del gra­do de esco­la­ri­dad exi­gi­do para su car­go. Cada cla­se reúne una mul­ti­pli­ci­dad de fun­cio­nes, des­cri­tas en el Manual de Car­gos, Fun­cio­nes y Com­pe­ten­cias, pro­pio de la uni­ver­si­dad (UEPB, 2008) que sir­ve como guía para orien­tar la fun­ción de cada pro­fe­sio­nal y para esta­ble­cer las com­pe­ten­cias y requi­si­tos míni­mos para el ingre­so en la ins­ti­tu­ción en una de las refe­ri­das cla­ses.

Estrés en el trabajo y clima organizacional

El tér­mino estrés se ori­gi­nó en la Físi­ca para desig­nar el gra­do de des­gas­te de un cuer­po cuan­do sufre la influen­cia de una fuer­za (Lipp, 2001; Peni­do, 2013), sien­do incor­po­ra­do a los estu­dios de los fisió­lo­gos C. Ber­nard, a fina­les del siglo XIX, y W. Can­non, 1914, y por el endo­cri­nó­lo­go H. Sey­le, 1936 (Sar­dá-Junior, Legal, & Jablons­ki-Junior, 2004). Sey­le (1959), el autor más influ­yen­te de la teo­ría del estrés, demos­tró, a tra­vés de expe­ri­men­tos con ani­ma­les, reac­cio­nes fisio­ló­gi­cas que sur­gen como res­pues­ta no espe­cí­fi­ca a estí­mu­los inter­pre­ta­dos como ame­na­zan­tes. Deno­mi­nó a esas reac­cio­nes como Sín­dro­me Gene­ral de Adap­ta­ción (SGA), que se des­en­ca­de­nan en tres fases: 1) Aler­ta, 2) Resis­ten­cia, 3) Ago­ta­mien­to.

En la fase de Aler­ta, el orga­nis­mo reac­cio­na a una situa­ción exter­na ener­gi­zán­do­se a tra­vés de la pro­duc­ción de adre­na­li­na para pro­te­ger­se del peli­gro per­ci­bi­do. Esa fase es con­si­de­ra­da posi­ti­va y nece­sa­ria para la sobre­vi­ven­cia. Sur­gen mani­fes­ta­cio­nes cor­po­ra­les como: taqui­car­dia, ten­sión mus­cu­lar, sudo­ra­ción, tem­blor, dila­ta­ción pupi­lar, res­pi­ra­ción agi­ta­da, pali­dez o rubor facial, etc., que des­apa­re­cen des­pués de horas, días o sema­nas, y el indi­vi­duo recu­pe­ra el equi­li­brio.

La fase de Resis­ten­cia suce­de cuan­do la expo­si­ción a estre­so­res es inten­sa y dura­de­ra, y el indi­vi­duo sien­te cada vez más difi­cul­tad para recu­pe­rar la homeos­ta­sis. En esa fase sur­gen sín­to­mas como: irri­ta­bi­li­dad, insom­nio y dis­mi­nu­ción de la libi­do, que pue­den durar meses o años.

Si la expo­si­ción a los estre­so­res per­sis­te en fre­cuen­cia o inten­si­dad, el orga­nis­mo va entran­do en colap­so y la per­so­na pasa a la fase de Ago­ta­mien­to, en la cual ocu­rre el rom­pi­mien­to total de la resis­ten­cia orgá­ni­ca y se ini­cia un pro­ce­so somá­ti­co de enfer­me­dad en los órga­nos más vul­ne­ra­bles (Lipp, 2003; Lipp & Tan­ga­ne­lli, 2002; Men­des, Ferrei­ra, & De Mar­tino, 2011, sey­le, 1959).

Lipp (2003), par­tien­do del mode­lo tri­fá­si­co de Sey­le (1959), iden­ti­fi­có una cuar­ta fase situa­da entre la Resis­ten­cia y el Ago­ta­mien­to, la cual lla­mó como Casi ago­ta­mien­to. En el mode­lo qua­dri­fá­si­co de Lipp (2003), esta fase se carac­te­ri­za por la osci­la­ción entre la inca­pa­ci­dad de resis­tir las ten­sio­nes y la recu­pe­ra­ción del equi­li­brio interno, pudien­do sur­gir enfer­me­da­des, aun­que menos gra­ves que las de la fase de Ago­ta­mien­to.

Des­de el estu­dio clá­si­co de Sey­le (1959) has­ta los actua­les, no exis­te una defi­ni­ción con­sen­sua­da sobre el estrés, aun­que un pun­to en común ha sido reco­no­cer el ambien­te de tra­ba­jo como uno de los espa­cios más pro­pi­cios para su mani­fes­ta­ción. Según Jex (1998) y Zane­lli (2005), el estrés ocu­pa­cio­nal ha sido estu­dia­do a tra­vés de tres pers­pec­ti­vas teó­ri­cas: la pri­me­ra, influen­cia­da por la Físi­ca, que enfa­ti­za la pre­sen­cia de even­tos estre­san­tes en el medio labo­ral y expli­ca el estrés de mane­ra meta­fó­ri­ca, la idea de pre­sión físi­ca como cau­san­te de daños tem­po­ra­les o per­ma­nen­tes (mode­lo de estí­mu­lo). La segun­da está más cer­ca de la Bio­lo­gía, la cual con­si­de­ra el estrés como una res­pues­ta del cuer­po a cual­quier deman­da estre­san­te en el ambien­te de tra­ba­jo (mode­lo de res­pues­ta). La ter­ce­ra y últi­ma, de cor­te psi­co­so­cial, entien­de el estrés como expe­rien­cia sub­je­ti­va; aquí, el pun­to cen­tral es la per­cep­ción del suje­to sobre las expe­rien­cias de tra­ba­jo, y par­te del prin­ci­pio de que el estrés es el pro­ce­so median­te el cual los estí­mu­los ambien­ta­les (estre­so­res) son per­ci­bi­dos y des­en­ca­de­nan reac­cio­nes en los indi­vi­duos (efec­tos estre­san­tes) a par­tir de la eva­lua­ción que estos hacen del entorno y de los recur­sos de los que dis­po­nen para enfren­tar­lo (mode­lo de media­ción).

Inde­pen­dien­te­men­te del abor­da­je uti­li­za­do, en la mayo­ría de los estu­dios se men­cio­na que el estrés labo­ral en nive­les exce­si­vos está aso­cia­do a las expe­rien­cias des­agra­da­bles, con reper­cu­sio­nes nega­ti­vas en la salud físi­ca, psi­co­ló­gi­ca y social. Mien­tras tan­to, algu­nas inves­ti­ga­cio­nes (Ardid & Zar­co, 2004; Sar­dá-Junior et al., 2004; Pinho, 2014) han demos­tra­do que nive­les muy bajos de estrés pro­du­cen apa­tía y des­áni­mo en el tra­ba­jo, mien­tras que dosis mode­ra­das pro­du­cen res­pues­tas efi­ca­ces a dife­ren­tes deman­das del entorno. Esas dife­ren­cias son impor­tan­tes y deben ser con­si­de­ra­das en los estu­dios labo­ra­les por­que dan cuen­ta de que nive­les extre­mos de estrés (bajos y altos) deben ser com­ba­ti­dos, mien­tras que el nivel inter­me­dio es desea­ble por­que hace posi­ble la acti­va­ción y crea­ti­vi­dad, maxi­mi­za el desem­pe­ño, esti­mu­la la adap­ta­ción a nue­vas situa­cio­nes y el cre­ci­mien­to per­so­nal en el tra­ba­jo.

Des­de el estu­dio clá­si­co de Sey­le (1959) los tér­mi­nos estrés y dis­trés han sido uti­li­za­dos para refe­rir­se, res­pec­ti­va­men­te, al estrés sano y noci­vo (Fra­nça, 2007; Peni­do, 2013; Tama­yo, Lima & Sil­va, 2004; Zane­lli, 2015), aun­que no se tra­ta de dimen­sio­nes inde­pen­dien­tes, sino dife­ren­cia­das por la inten­si­dad, regu­la­ri­dad y dura­ción de la expo­si­ción a los agen­tes estre­so­res, así como a la fal­ta de con­trol sobre la situa­ción ame­na­za­do­ra. El estrés deno­ta una situa­ción en la cual el indi­vi­duo logra lidiar con los estre­so­res, y el dis­trés carac­te­ri­za una situa­ción que deman­da más de lo que el indi­vi­duo dis­po­ne para enfren­tar­la. Para el abor­da­je psi­co­so­cial, las res­pues­tas posi­ti­vas o nega­ti­vas van a depen­der de la eva­lua­ción que la per­so­na hace de la situa­ción, es decir, los even­tos no son por sí mis­mos pro­mo­to­res de estrés, sino la for­ma en que estos son inter­pre­ta­dos.

Eva­luar el CO des­de el pun­to de vis­ta psi­co­so­cial pre­su­po­ne tomar en cuen­ta la diná­mi­ca rela­cio­nal de las per­so­nas con el ambien­te de tra­ba­jo, resal­tan­do la impor­tan­cia de fac­to­res cog­ni­ti­vos que influ­yen en los nive­les de estrés del tra­ba­ja­dor. En gene­ral, cuan­do la expe­rien­cia de CO está bien desa­rro­lla­da sur­te efec­to pro­tec­tor en la salud, mani­fes­tán­do­se en nive­les mode­ra­dos de estrés; cuan­do la expe­rien­cia es nega­ti­va o muy defi­cien­te, dete­rio­ra la salud, ele­van­do los nive­les de estrés, mien­tras que cuan­do la expe­rien­cia es neu­tra sur­te efec­to des­mo­ti­va­dor, mani­fes­tán­do­se en bajos índi­ces de estrés (Pinho, 2014; Tama­yo et al., 2004).

El CO es un cons­truc­to mul­ti­fa­cé­ti­co, lo que hace difí­cil defi­nir de mane­ra apro­pia­da cua­les com­po­nen­tes son más rele­van­tes para su eva­lua­ción en una deter­mi­na­da orga­ni­za­ción. Según Ramos, Pei­ró y Ripoll (2002), la ten­den­cia en las inves­ti­ga­cio­nes ha sido agru­par tales com­po­nen­tes en fun­ción de sus seme­jan­zas de con­te­ni­do e iden­ti­fi­car­los por medio de aná­li­sis fac­to­rial, sien­do pre­do­mi­nan­te el uso de esca­las mul­ti­di­men­sio­na­les, aun­que el núme­ro de dimen­sio­nes ha varia­do sen­si­ble­men­te. En esta inves­ti­ga­ción se optó por eva­luar las cin­co dimen­sio­nes de CO reco­men­da­das por Mar­tins (2008): 1) Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción; 2) Recom­pen­sa; 3) Bien­es­tar Físi­co; 4) Control/Presión; y 5) Cohe­sión entre com­pa­ñe­ros, con el obje­ti­vo de iden­ti­fi­car si estas son per­ci­bi­das como ate­nuan­tes o agra­van­tes del estrés en el ambien­te uni­ver­si­ta­rio.

Método

La inves­ti­ga­ción es de cor­te trans­ver­sal, ex post fac­to. Se con­si­de­ra­ron los fac­to­res de CO como varia­bles expli­ca­ti­vas y el fac­tor gene­ral de estrés en el tra­ba­jo como varia­ble de cri­te­rio

Participantes

La mues­tra fue no pro­ba­bi­lís­ti­ca acci­den­tal (Sarriá, Guar­diã, & Frei­xa, 1999), adop­tán­do­se el cri­te­rio de acce­si­bi­li­dad y dis­po­ni­bi­li­dad de los suje­tos para par­ti­ci­par volun­ta­ria­men­te en el estu­dio. Par­ti­ci­pa­ron 205 téc­ni­cos-admi­nis­tra­ti­vos uni­ver­si­ta­rios, que repre­sen­tan una mues­tra del 71.6% de la pobla­ción. La mues­tra estu­vo con­for­ma­da en su mayo­ría por hom­bres (53,7%), casa­dos (46,8%), que tenían en pro­me­dio un hijo y edad pro­me­dio 35,2 años (dp = 11,2 y ran­go de 18 a 68 años). En cuan­to al nivel de ins­truc­ción, 28.8% eran gra­dua­dos, 27,35 esta­ban por con­cluir un cur­so supe­rior, 26,3% eran post­gra­dua­dos, 11,7% tenían de bachi­lle­ra­to, 1,0% no ter­mi­nó el bachi­lle­ra­to y 2.4% tenía estu­dios de nivel medio bási­co. El tiem­po de tra­ba­jo en la ins­ti­tu­ción varió de un mes a 37 años (Media = a 7,5; dp = 10,0).

Instrumentos de medida

Esca­la de Estrés en el Tra­ba­jo, ver­sión redu­ci­da (EET_R): Ela­bo­ra­da y vali­da­da por Pas­choal y Tama­yo (2004), la cual eva­lúa el estrés ocu­pa­cio­nal. Pre­sen­ta un índi­ce de con­fia­bi­li­dad de 0,85 con 13 ítems dis­tri­bui­dos en una esca­la Likert de 5 pun­tos (1 = Total­men­te en des­acuer­do; 5 = Com­ple­ta­men­te de acuer­do), con un úni­co fac­tor con el Índi­ce Kai­ser-Mayoer_Ol­kin (KMO) de 0,91, expli­can­do el 28% de la varian­za total.

Cada ítem abor­da tan­to un estre­sor como una reac­ción al mis­mo, demar­can­do el papel cen­tral de la per­cep­ción como media­do­ra del impac­to del ambien­te de tra­ba­jo sobre la salud (p.ej., “Me que­do irri­ta­do por ser poco valo­ra­do por mis supe­rio­res”).

Esca­la de Cli­ma Orga­ni­za­cio­nal (ECO): Cons­trui­da y vali­da­da por Mar­tins (2008), con 63 ítems dis­tri­bui­dos en una esca­la Likert de 5 pun­tos ( 1 = Total­men­te en des­acuer­do; 5 = Total­men­te de acuer­do), agru­pa­dos en cin­co fac­to­res: F1 Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción (Alfa = 0,92), eva­lúa el sopor­te afec­ti­vo, estruc­tu­ral y ope­ra­cio­nal de la Jefa­tu­ra y de la orga­ni­za­ción for­ta­le­cien­do a los emplea­dos en el desem­pe­ño dia­rio de las acti­vi­da­des (“El Jefe valo­ra la opi­nión de los fun­cio­na­rios”); F2, Recom­pen­sa (Alfa = 0,88), eva­lúa las for­mas uti­li­za­das por la empre­sa para pre­miar la cali­dad, la pro­duc­ti­vi­dad, el esfuer­zo y el desem­pe­ño del tra­ba­ja­dor (“El sala­rio de los fun­cio­na­rios depen­de de la cali­dad de sus tareas”); F3, Como­di­dad físi­ca (Alfa = 0,86), eva­lúa el ambien­te físi­co, la segu­ri­dad y la como­di­dad pro­por­cio­na­dos por la empre­sa a los emplea­dos (“El ambien­te de tra­ba­jo res­pon­de a las nece­si­da­des físi­cas del tra­ba­ja­dor”); F4, Control/Presión (Alfa = 0,78), eva­lúa el con­trol y la pre­sión ejer­ci­dos por la orga­ni­za­ción y por los super­vi­so­res sobre el com­por­ta­mien­to y desem­pe­ño de los emplea­dos (“Los hora­rios de los fun­cio­na­rios son regis­tra­dos con rigor”); y F5, Cohe­sión entre com­pa­ñe­ros (Alfa = 0,78), eva­lúa la unión, víncu­los y cola­bo­ra­ción entre los com­pa­ñe­ros de tra­ba­jo (“Aquí, los com­pa­ñe­ros ayu­dan a un nue­vo fun­cio­na­rio en sus difi­cul­ta­des”).

El aná­li­sis de con­fia­bi­li­dad rea­li­za­da para cada esca­la pre­sen­tó bue­na con­sis­ten­cia inter­na en todos los fac­to­res, con resul­ta­dos cer­ca­nos a las vali­da­cio­nes de Pas­choal y Tama­yo (2004) y de Mar­tins (2008), sien­do, por lo tan­to, ade­cua­da para la mues­tra. En la EET los valo­res con­fir­man la exis­ten­cia de un fac­tor, con Alfa de 0,90. En la ECO los fac­to­res 1, 2, 3, 4 y 5 obtu­vie­ron alfas de 0,95, 0,86, 0,91, 0,83 y 0,90 res­pec­ti­va­men­te.

La ficha Socio­de­mo­grá­fi­ca reco­gió infor­ma­ción bio­grá­fi­ca y socio-labo­ral (sexo, edad, esta­do civil, gra­do esco­lar, núme­ro de hijos y tiem­po de ser­vi­cio) con el obje­ti­vo de carac­te­ri­zar la mues­tra.

Procedimiento de recolección de datos

Los par­ti­ci­pan­tes res­pon­die­ron a los cues­tio­na­rios en el pro­pio lugar de tra­ba­jo. Antes de res­pon­der­los, se les infor­mó sobre los obje­ti­vos y los aspec­tos éti­cos de la inves­ti­ga­ción. El tiem­po para res­pon­der a las pre­gun­tas fue de apro­xi­ma­da­men­te 15 minu­tos. Fue­ron abor­da­dos los que esta­ban en pleno ejer­ci­cio de la fun­ción y acep­ta­ron lle­nar el con­sen­ti­mien­to infor­ma­do por volun­tad pro­pia. Fue­ron exclui­dos aque­llos que esta­ban jubi­la­dos, tenían licen­cia médi­ca o esta­ban reti­ra­dos de sus fun­cio­nes, así como aque­llos que no acep­ta­ron par­ti­ci­par en la inves­ti­ga­ción o estu­vie­ran ausen­tes en el perío­do de reco­lec­ción de los datos. La inves­ti­ga­ción se ini­ció sólo des­pués de la apro­ba­ción del Comi­té de Éti­ca en Inves­ti­ga­ción de la UEPB (Per­mi­so No. 0291.0.133.000–10), de con­for­mi­dad con la Reso­lu­ción 466/12 del Con­se­jo Nacio­nal de Salud.

Procedimiento de análisis de los datos

La tabu­la­ción de los datos y los aná­li­sis esta­dís­ti­cos fue­ron rea­li­za­dos con apo­yo del pro­gra­ma Sta­tis­ti­cal Pac­ka­ge for Social Scien­ces (SPSS). Se lle­va­ron a cabo aná­li­sis des­crip­ti­vos (media, des­via­ción están­dar, fre­cuen­cias y por­cen­ta­jes) y regre­sión lineal múl­ti­ple jerár­qui­ca.

Resultados y discusión

En la EET, a mayor pun­tua­ción (de 1 a 5) el indi­vi­duo se sien­te más estre­sa­do. La media encon­tra­da en el fac­tor gene­ral fue de 2,28 (Tabla 1). Se ana­li­zó la dis­tri­bu­ción de las pun­tua­cio­nes por inter­va­los, con­si­de­ran­do cada inter­va­lo corres­pon­dien­te a una eta­pa del mode­lo qua­dri­fá­si­co de Lipp (2003).

Como pue­de obser­var­se en la Tabla 1, el pri­mer inter­va­lo agru­pa 80 par­ti­ci­pan­tes (39%) con estrés labo­ral en fase de Aler­ta. Esa fase corres­pon­de al estrés posi­ti­vo (eus­trés) que, en gene­ral, no es dañino a la salud por­que la ten­sión es tole­ra­ble y pro­por­cio­nal al perío­do de rela­ja­ción, por lo tan­to des­de el pun­to de vis­ta orga­ni­za­cio­nal ese resul­ta­do debe ser afron­ta­do con cier­ta cau­te­la, por­que de acuer­do a lo que advier­ten algu­nos auto­res (Ardid & Zar­co, 2004, Sar­dá et al., 2004), no siem­pre el bajo estrés sur­te aquel efec­to esti­mu­lan­te espe­ra­do por las orga­ni­za­cio­nes, e inclu­so en algu­nas oca­sio­nes pue­de con­si­de­rar­se sín­to­ma de apa­tía y desin­te­rés por el tra­ba­jo.

El segun­do inter­va­lo agru­pa 90 par­ti­ci­pan­tes (43,9%) con estrés mode­ra­do o fase de Resis­ten­cia. Recuér­de­se que cier­ta dosis de estrés, en pla­zos cor­tos, es desea­ble en los ambien­tes de tra­ba­jo debi­do a su efec­to moti­va­dor. En esta fase, el estrés afec­ta a un nivel posi­ti­vo y ener­ge­ti­zan­te para el tra­ba­jo, aun­que como el indi­vi­duo ya sien­te difi­cul­tad para reco­brar el equi­li­brio interno, si esa fase per­du­ra así fatal­men­te entra­rá en los nive­les noci­vos de estrés (dis­trés), que son alta­men­te pre­ju­di­cia­les para la salud y pue­den difi­cul­tar el buen desem­pe­ño en el tra­ba­jo y el cre­ci­mien­to de la orga­ni­za­ción.

El ter­cer inter­va­lo agru­pa 31 par­ti­ci­pan­tes con estrés mode­ra­do alto (o Casi exhaus­to). Esta fase es gene­ral­men­te pro­vo­ca­da por ten­sio­nes labo­ra­les con­ti­nuas y pro­lon­ga­das que vuel­ven cada vez más difí­cil la recu­pe­ra­ción del equi­li­brio. El resul­ta­do indi­ca que 15,1% de la mues­tra ya entró en ese esta­do noci­vo de estrés.

El cuar­to y últi­mo inter­va­lo indi­ca que prác­ti­ca­men­te no exis­ten fun­cio­na­rios en la fase de Ago­ta­mien­to (sólo 2%), sien­do este un buen resul­ta­do en tér­mi­nos por­cen­tua­les, con la reser­va de que los nive­les into­le­ra­bles de estrés, aun cuan­do afec­tan en un por­cen­ta­je míni­mo de emplea­dos, deman­da cui­da­dos, pues lo que está en jue­go es la vida huma­na, que debe ser pre­ser­va­da; ade­más, se debe tomar en cuen­ta que un úni­co tra­ba­ja­dor cró­ni­ca­men­te estre­sa­do pue­de con­ta­giar a otros, influen­cia­do nega­ti­va­men­te el ambien­te de tra­ba­jo. De hecho, estu­dios psi­co­so­cia­les en las orga­ni­za­cio­nes han demos­tra­do que cuan­do las per­so­nas tra­ba­jan jun­tas pue­den absor­ber expe­rien­cias afec­ti­vas y de ese modo desa­rro­llar com­por­ta­mien­tos seme­jan­tes. En la Psi­co­lo­gía, ese fenó­meno es deno­mi­na­do Con­ta­gio Emo­cio­nal (Gon­dim, 2001; Sala­no­va & Llo­rens, 2011).

Se obser­va en estos resul­ta­dos que, a pesar de que una par­te con­si­de­ra­ble de la mues­tra (17, 1%) pre­sen­tó nive­les preo­cu­pan­tes de estrés (eta­pas de Casi exhaus­to y Ago­ta­mien­to), pre­va­le­ce la dimen­sión posi­ti­va del estrés (fases de Aler­ta y de Resis­ten­cia), sugi­rien­do que la mayo­ría de los téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos uni­ver­si­ta­rios (82%) logran man­te­ner cier­to equi­li­brio entre el esfuer­zo, tiem­po y resul­ta­dos logra­dos para lidiar con las pre­sio­nes del ambien­te labo­ral

Tabla 1
Media de la distribución, Desviación estándar y puntuaciones del resultado en el factor de Estrés en el trabajo para técnico-administrativos universitários (N=203)

				Fre­cuen­cia por inter­va­lo
Esca­la	Fac­tor Gene­ral	Media	Des­via­ción-están­dar	Bajo	Mode­ra­do	Moderado/Alto	Alto
				Aler­ta X < 2	Resis­ten­cia 2 ≤ X < 3	Casi exhaus­to 3 ≤ X < 4	Exhaus­to X ≥ 4
EET	Estrés en el Tra­ba­jo	2,28	0,77	80	90	31	4

De acuer­do con Mar­tins (2008), para inter­pre­tar ECO (pun­tua­ción de 1 a 5), es impor­tan­te revi­sar los extre­mos de la esca­la (cli­ma malo y bueno), sien­do los valo­res mayo­res a 4,0 los que han de inter­pre­tar­se como cli­ma bueno, y los pun­ta­jes meno­res de 2,9 como cli­ma malo. Esto sola­men­te para el fac­tor 4 (Control/presión), pues en este caso, entre mayor sea el resul­ta­do (valo­res > 4), peor será el cli­ma, y valo­res meno­res a 2,9, son indi­ca­do­res de buen cli­ma. Se cal­cu­la­ron enton­ces las medias de cada fac­tor y la dis­tri­bu­ción de los pun­ta­jes por inter­va­lo para iden­ti­fi­car el por­cen­ta­je de ser­vi­do­res que eva­lua­ron el cli­ma como posi­ti­vo (bueno) o nega­ti­vo (malo).

En la Tabla 2 pue­de obser­var­se que el fac­tor de Cohe­sión entre com­pa­ñe­ros, aún sin tener un valor por enci­ma de 4,0, des­ta­có como el más posi­ti­va­men­te eva­lua­do, obte­nien­do el pro­me­dio más alto (3,87, de = ‚70), con 63 ser­vi­do­res (30,7%) quie­nes se sien­ten satis­fe­chos con las rela­cio­nes de amis­tad, unión y coope­ra­ción en el tra­ba­jo; y el fac­tor Recom­pen­sa obtu­vo el menor pro­me­dio (2,48; dp =,78), deba­jo de 2,9, sien­do el más nega­ti­va­men­te eva­lua­do por 156 ser­vi­do­res (76%), sugi­rien­do que, en su mayo­ría, la mues­tra per­ci­be defi­cien­cia por par­te de la ins­ti­tu­ción para pro­mo­ver recom­pen­sas y pre­mios a los fun­cio­na­rios a cam­bio de la cali­dad, pro­duc­ti­vi­dad, esfuer­zo y/o desem­pe­ño. Mar­tins (2008) hace énfa­sis en que las recom­pen­sas no son solo eco­nó­mi­cas y/o mate­ria­les, pues invo­lu­cran tam­bién aspec­tos psi­co­ló­gi­cos y moti­va­cio­na­les, y muchas veces pue­den resul­tar más espe­ra­dos y desea­dos por los emplea­dos; sin embar­go, este tipo de recom­pen­sas son des­cui­da­das en los pla­nes y accio­nes de los ges­to­res orga­ni­za­cio­na­les. Así, por ejem­plo, un elo­gio o reco­no­ci­mien­to explí­ci­to de la Jefa­tu­ra por las ini­cia­ti­vas, deci­sio­nes o tarea rea­li­za­da, pue­den pro­vo­car en los subor­di­na­dos un efec­to posi­ti­vo y recon­for­tan­te. En Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción (M = 3,42; dp =0,69) y Como­di­dad Físi­ca (M = 3,32; dp = 0,75) los valo­res pro­me­dio tam­po­co supe­ra­ron el 4,0, pre­do­mi­nan­do en ambos fac­to­res eva­lua­cio­nes nega­ti­vas, con 56 suje­tos (27%) sin­tién­do­se insu­fi­cien­te­men­te apo­ya­dos en el desem­pe­ño de sus acti­vi­da­des, ya sea des­de el pun­to de vis­ta afec­ti­vo, estruc­tu­ral y/u ope­ra­cio­nal, mien­tras que 63 suje­tos (31,2%) expe­ri­men­ta­ron inco­mo­di­dad, inse­gu­ri­dad y des­gas­te físi­co en el tra­ba­jo.

Tabla 2

Media de la distribución, Desviación estándar y puntuaciones del resultado en los factores 1, 2, 3 y 5 de la ECO (N = 205)

Fac­to­res		Media	M < 3 Cli­ma Malo	F  %	M > 4 Cli­ma Bueno	F %	Des­via­ción-están­dar
F5. Cohe­sión entre Com­pa­ñe­ros		3,87	25	12,2	63	30,7	0,70
F1. Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción		3,42	56	27,3	36	17,6	0,69
F3. Bien­es­tar Físi­co		3,32	64	31,2	32	15,6	0,75
F2. Recom­pen­sa		2,48	156	76,1	4	2,0	0,78

En el fac­tor Con­trol /Presión recuér­de­se que pun­tua­cio­nes por arri­ba de 4,0 indi­can peor cli­ma orga­ni­za­cio­nal, y meno­res a 2,9, buen cli­ma. El pro­me­dio en ese fac­tor (3,99; dp = 0,71) se sitúa en el pun­to medio de la esca­la, indi­can­do cli­ma neu­tro (Tabla 3). Obsér­ve­se, por el cálcu­lo de la fre­cuen­cia por inter­va­los, que el 50,2% de la mues­tra (103 ser­vi­do­res) no se con­si­de­ran pre­sio­na­dos en el tra­ba­jo. Este resul­ta­do resul­ta curio­so, prin­ci­pal­men­te cuan­do se toma en cuen­ta que son las acti­vi­da­des pro­me­dio de los téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos que apo­yan el tra­ba­jo docen­te uni­ver­si­ta­rio, carac­te­ri­za­do por car­ga exce­si­va, múl­ti­ples atri­bu­cio­nes, pre­sión ins­ti­tu­cio­nal para la pro­duc­ción cien­tí­fi­ca, etc. (Car­lot­to, 2004; Car­lot­to & Cȃma­ra, 2007; Sou­sa & Men­do­nça, 2009). En esa cir­cuns­tan­cia, es razo­na­ble pen­sar que la cul­tu­ra de la pro­duc­ti­vi­dad aca­dé­mi­ca impo­ne indi­rec­ta­men­te, a los téc­ni­cos-uni­ver­si­ta­rios, un rit­mo ago­ta­dor de tra­ba­jo. Si eso no está ocu­rrien­do es por­que la ausen­cia de Control/Presión en el tra­ba­jo, tal vez, esté sur­tien­do algún efec­to des­mo­ti­va­dor (Pinho, 2014); Tama­yo et al., 2004), que mere­ce mayor pro­fun­di­dad en inves­ti­ga­cio­nes futu­ras con téc­ni­co-admi­nis­tra­ti­vos.

Tabla 3

Media de la distribución, desviación-estándar y puntajes del resultado en el factor 4 de la ECO (N = 205)

Fac­tor		Media	M < 3 Cli­ma Malo	F  %	M > 4 Cli­ma Bueno	F %	Des­via­ción Están­dar
F4. Control/Presión		3,00	16	7,8	103	50,2	0,71

Los resul­ta­dos de los aná­li­sis de regre­sión lineal múl­ti­ple jerár­qui­ca, pre­sen­ta­dos en la tabla 4, mues­tran que en los mode­los 1, 2, 3 y 4 sólo el fac­tor de Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción se evi­den­ció como úni­co pre­dic­tor de Estrés en el Tra­ba­jo [F (1, 203) = 171,92, p < 0,001)]. Tal pre­dic­tor se mos­tró capaz de expli­car sólo el 46% de la varian­za, obte­nien­do un coefi­cien­te beta de ‑0,68, indi­can­do una fuer­te rela­ción direc­ta entre esa varia­ble expli­ca­ti­va y la varia­ble cri­te­rio (Estrés en el Tra­ba­jo). Es decir, en cuan­to mayor es la defi­cien­cia de Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción, mayor el estrés.

Tabla 4

Análisis de regresión múltiple (linear) para Estrés en el Trabajo, tomando como predictores los factores de la ECO

Mode­los / pre­dic­to­res	B	Estrés en el Tra­ba­jo				p
		Error están­dar	Beta	t
Pri­mer mode­lo (r2 = 0,46)
Cons­tan­te (des­co­no­ci­da) Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción	4,88 -0,76	0,20 0,58	‑0,68	24,16   ‑13,11		0,001 0,001
Segun­do mode­lo (r2 = 0,47)
Cons­tan­te (des­co­no­ci­da) Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción Bien­es­tar Físi­co	5,03 -0,70 -0,11	0,22 0,07 0,06	-0,62 -0,10	23,01  ‑10,20   ‑1,69		0,001 0,001 0,094
Ter­cer mode­lo (r2 = 0,47)
Cons­tan­te (des­co­no­ci­da) Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción Bien­es­tar Físi­co Cohe­sión entre Com­pa­ñe­ros	4,94 -0,71 -0,11 0,04	0,27 0,08 0,06 0,06	-0.64 -0,10  0,03	18,66 -9,56 -1,67 0,58		0,001 0,001 0,096 0,561
Cuar­to mode­lo (r2 = 0,47)
Cons­tan­te (des­co­no­ci­da) Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción Bien­es­tar Físi­co Cohe­sión entre Com­pa­ñe­ros Recom­pen­sa	4,94 -0,72 -0,11 0,04 0,01	0,27 0,08 0,07 0,06 0,06	-0,64 -0,10  0,03  0,01	18,57 -8,89 -1,62 0,58 0,01		0,001 0,001 0,107 0,562 0,999
Quin­to mode­lo (r2 = 0,47)
Cons­tan­te (des­co­no­ci­da) Apo­yo da Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción Bien­es­tar físi­co Cohe­sión entre com­pa­ñe­ros Recom­pen­sa Control/Presión	4,91 -0,71 -0,11 0,04 -0,01 0,01	0,34 0,09 0,07 0,06 0,06 0,06	-0,63 -0,10  0,03  ‑0,01 0,01	14,52 -8,35 -1,62 0,57 -0,03 0,15		0,001 0,001 0,106 0,570 0,980 0,883

De mane­ra gene­ral, la Cohe­sión entre com­pa­ñe­ros se mos­tró como un com­po­nen­te fuer­te del CO que está ayu­dan­do a los fun­cio­na­rios a sopor­tar el estrés en el tra­ba­jo, y el fac­tor de Apo­yo de la Jefa­tu­ra y de la Orga­ni­za­ción fue el úni­co pre­dic­tor del estrés. Estos dos fac­to­res inte­gran lo que ha sido amplia­men­te estu­dia­do en Psi­co­lo­gía sobre la deno­mi­na­ción de apo­yo social, que carac­te­ri­za las rela­cio­nes de con­fian­za, amis­tad, acep­ta­ción y sim­pa­tía entre los cole­gas y, par­ti­cu­lar­men­te, el res­pe­to y reco­no­ci­mien­to del ges­tor al tra­ba­ja­dor.

Según Tama­yo et al. (2004), los prin­ci­pa­les tipos de apo­yo social son 1) Emo­cio­nal, cuan­do los jefes elo­gian, recom­pen­san y reco­no­cen el tra­ba­jo rea­li­za­do; 2) Ins­tru­men­tal, cuan­do los jefes pro­por­cio­nan ayu­das tan­gi­bles al emplea­do; 3) Infor­ma­cio­nal, cuan­do los jefes pro­por­cio­nan infor­ma­cio­nes pre­ci­sas y con­fia­bles; y 4) Retro­ali­men­ta­ción, cuan­do los jefes eva­lúan el desem­pe­ño de los emplea­dos, pro­por­cio­nán­do­les retro­ali­men­ta­ción. De acuer­do con Siquei­ra & Gomi­de-Junior (2008), el apo­yo Emo­cio­nal es el más impor­tan­te, pues aun­que los demás sean rele­van­tes, ellos solos no son sufi­cien­tes para crear un cli­ma de apo­yo dura­de­ro en el área de tra­ba­jo, sien­do nece­sa­ria la cons­truc­ción com­par­ti­da de apo­yo emo­cio­nal. En la mues­tra, ese tipo de sopor­te pue­de ser vis­to por medio del fac­tor Recom­pen­sa, que fue per­ci­bi­do como el más defi­ci­ta­rio, el cual obtu­vo un pro­me­dio infe­rior a 2,9.

Se sabe que la expe­rien­cia de apo­yo social pue­de ser cons­trui­da, esti­mu­la­da y man­te­ni­da en una orga­ni­za­ción, sobre todo por los ges­to­res, para ate­nuar el impac­to psi­co­ló­gi­co de los estre­so­res. Se sugie­re enton­ces que esa expe­rien­cia sea con­si­de­ra­da en las polí­ti­cas de ges­tión de la UEPB para esti­mu­lar una rela­ción más aco­ge­do­ra entre jefes y subor­di­na­dos.

Referencias

Notas